索尼:引入鲶鱼搅活气氛
发布时间:2014-08-21 10:08   

  一个公司如果人员长期固定不变,就会缺乏新鲜感和活力,容易养成惰性,缺乏竞争力,只有外有压力,内有竞争气氛,员工才会有紧迫感,才能激发进取心,企业才有活力。
  ——本田汽车公司总裁本田宗一郞
  管理学上说的鲶鱼效应,是指通过引入竞争,刺激对方,来保持活力(远洋捕虾回来在船上的水箱里放几只吃沙丁鱼的鲶鱼,沙丁鱼会不断逃避鲶鱼的攻击保持活力而不会死掉)。“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面,一是企业家要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层,给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心,二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理理念,这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪,增强生存能力和适应能力。
  事实上,引入鲶鱼后,企业组织中的冲突不可避免。成熟的企业组织并不把冲突视为“瘟疫”,而是把冲突看作加强组织凝聚力的机会。高层管理者都知道由问题引发的冲突是很自然的,甚至是必要的。“在管理团队中,成员们相互质疑对方的观点,有助于深化对问题的理解,创造更为丰富的备选方案,从而做出更好的决策。”
  有些日本公司一谈到“合作”或是“共识”时,通常就意味着埋没了个人的意见。在索尼公司,鼓励大家公开提出意见,不同的意见越多越好,因此最后的结论必然更为高明。盛大田昭夫认为许多日本公司之所以喜欢使用“合作”“共识”这们的字眼,实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。经常把合作挂在嘴边的主管,就代表他无能善用员工不同的意见,将之综合成完善的方案。索尼公司的成功,大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种能力。
  多年前,盛田昭夫担任副总裁,与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛负责皇室的一切事宜。是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他,虽然盛田昭夫明知他反对,仍坚持不退让。最后田岛道治气愤难当地对盛田昭夫说:“盛田,你我意见相左,我不愿意待在一切照你意思行事的公司里,害得索尼有时候还要为这些事吵架。”
  盛田昭夫的回答非常直率,他说:“先生,如果你和我的意见完全一样,我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了,你我之一应该辞职,就因为你我看法不一样,公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒,考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职,就是对索尼公司的不忠。”
  “不同意见越多越好,因为它带来的最后结论必然更为高明,会减少公司犯错误的风险。”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到,通过一定的途径和方式激发良性冲突,让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸,反而有利于培养上下级一体的工作关系,使组织少冒风险。盛田昭夫很看重公司员工的建议,甚至是抱怨。盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭,并且聊到很晚。有一次,他注意到一位小伙子心神不宁,于是盛田昭夫鼓励他说出心里话来,几杯酒落肚后,他打开话匣子:“在加入索尼公司以前,我以为这是家了不起的公司,也是我惟一想加入的公司,但是我的职位低下,我是在为上司某某先生卖命,但不是为索尼工作,我的上司就是公司,他就代表着公司本身。这人是个草包,然而我所做或建议的每一件事情,都必须由他决定,我对索尼的前途感到失望。”这对盛田昭夫不啻是当头棒喝,他开始发行一份公司内部的周刊,并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来,许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。索尼从倾听员工心声中学到了很多。
  通用电气公司前任CEO韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
  国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则:缺乏反对意见的重大决策慎重决定;提倡建设性冲突;只有专家,没有权威。倡导良性冲突,使得联想研究院造就了对事不对人的氛围,它令联想新产品层出不穷。
  没有冲突,团队的效率将会降低,管理者经常会变得畏首畏尾,只追求表面上的和谐一致,那些一团和气地解决冲突的做法,似乎得到了“一致的意见”,但是漠不关心和精神懈怠随处可见,这比冲突更可怕。
  既然已经认识到良性冲突的积极作用,那么,作为人力资源管理者,理应运用一定的技巧,诱导、引发良性冲突。
  首先,没有调查没有发言权,争论应该是在掌握了大量充分的数据和事实的基础上,这样集中精力讨论关键问题,避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。
  其次,鼓励冲突,在企业中营造鼓励冲突的氛围,引入良性冲突机制,对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。
  再次,良好的沟通是激发良性冲突的最好办法,盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。
  另外,要在企业中有意识地加大竞争力度,制造“鲶鱼效应”,如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见,就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工,或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体,引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
  最后,要注意调整组织的结构,一般来说,直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突,扁平化的组织结构讲求平等、重视沟通、有利于良性冲突的产生,从而提升企业管理水平。
  哈佛商业评论:
  当一个组织的工作达到较稳定的状态时,常常意味着员工工作积极性的降低,“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体,这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
  一个组织中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,无疑会激活员工队伍,提高工作业绩。
  团队中鲶鱼式人物大都有着新、奇、异的特征,包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异,正因为不同,才会激发智慧,一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟,如果都是清一色的员工,那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天,适当地吸引一些“鲶鱼”加入团队,会给整个团队带来活泼的工作气氛,带来创新,带来多赢。
  关于鲶鱼效应的应用,目前已有“鲶鱼”效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用,具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革,等等。

      来源:互联网

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